近年來，建筑施工企業(yè)的人才流動率逐步攀升。據調查分析，流動率高的人才主要集中在工程管理和工程技術類，如項目經理、技術總監(jiān)、造價師、土建工程師。這些都是施工企業(yè)的核心人才，那么，這些人才都流失到哪去了？他們主要流向了行業(yè)上游企業(yè)，如房地產開發(fā)公司、設計公司、工程咨詢公司。是什么導致了這種現象的頻頻發(fā)生呢？
首先，行業(yè)的相關性為人才流動提供了必要條件。建筑、房地產、勘察設計處于產業(yè)鏈的上游，它們之間的行業(yè)跨度較小，建筑施工企業(yè)對房地產相對比較了解，特別是在工程建設階段，工程質量是靠建筑施工企業(yè)的工程管理和技術人員來保證的。所以工程技術負責人、項目經理、專業(yè)工程師在房地產企業(yè)和建筑施工企業(yè)有很強的通用性，屬于通用職位。還有，建筑施工企業(yè)的專業(yè)工程師一般是工民建、給排水、機電專業(yè)，與設計公司的結構設計師、電氣設計師的專業(yè)背景要求也是一致的，他們具備的項目工作經驗在設計公司正好是優(yōu)勢。此外，行業(yè)薪酬差異也是吸引建筑施工企業(yè)人才流動的最直接原因。據調查分析，房地產行業(yè)平均薪酬水平相當于建筑行業(yè)的2.15倍。就職位薪酬水平而言，房地產企業(yè)項目經理的薪酬中位數為24萬元，而建筑企業(yè)項目經理的薪酬中位數為10萬元。
建筑業(yè)是勞動密集型產業(yè)，我國建筑業(yè)長期以來一直是粗放式經營、外延式發(fā)展，整個行業(yè)技術裝備水平落后、勞動生產率低、行業(yè)內競爭激烈、經濟效益差。立足建筑行業(yè)的現實狀況，面對跨行業(yè)的人才市場競爭，建筑施工企業(yè)該如何留住核心人才呢？
首先，要徹底打破職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系。雖然大多數企業(yè)都建立了崗位工資單元，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務為主要參照標準。大型國有建筑企業(yè)的縱向管理層級較多，至今還沿用著部級、副部級、局級、副局級、處級、副處級、科級的職務待遇，企業(yè)同級別職務的崗位工資相同，從一定程度上講是職務工資。為了更好地詮釋薪酬本質，發(fā)揮薪酬的激勵作用，建筑企業(yè)應以市場為導向，建立以管理決策、核心業(yè)務、專業(yè)技術、行政事務為分類標準的崗位體系。
其次，在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內部收入差距。據調查分析，建筑施工企業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距為2.5倍，房地產企業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距是5倍。面對建筑行業(yè)勞動密集型的特點，在人工成本的投入上要精打細算，時刻關注人才市場價格，使核心人才的薪酬水平處于優(yōu)勢地位，非關鍵崗位薪酬水平處于一般地位，合理拉開內部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用。
第三，在薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度。比如，項目經理這個崗位就有其特殊性。他是工程項目的靈魂，項目經理的能力水平直接決定工程項目質量。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現出項目經理負責制的管理思想，又要全面實現工程項目管理目標，同時還要體現出薪酬的激勵作用，即“責任大、風險高、報酬高”。在確定項目經理薪酬水平時，一定要考慮項目規(guī)模、管理難度，同時考慮與項目班子其他成員之間的關系、與一般員工的差距，同時參照薪酬市場水平，綜合比較后確定項目經理的薪酬總額。
第四，從長遠考慮，建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展。隨著國有建筑企業(yè)的改制重組、主輔剝離的完成，中小建筑企業(yè)煥發(fā)了生機，建立股權多元化的法人治理結構是它們與國有企業(yè)的根本區(qū)別。這些企業(yè)的注冊資本不高，使引入個人投資成為可能。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要他們按照職責大小入股，然后以股東的身份參與企業(yè)經營，這樣，實現了風險共擔、收益共享，達到了長期激勵及留住核心人才的目的。